Apenas um terço das empresas familiares sobrevive à passagem para a segunda geração; entre os sobreviventes, somente 15% chegam à terceira geração. Para evitar o futuro sombrio, é preciso planejar tudo com muito cuidado

Vida pessoal e profissional num só local. Pessoas que trabalham em empresas fundadas por pais ou avós têm uma faca de dois gumes nas mãos: o lado positivo é que já nascem com emprego e renda garantidos; o negativo: pode ser difícil manter o bom relacionamento com os parentes ou o chefe - que também é da família. Nem todos querem seguir os mesmos caminhos.

A gerente de marketing da Única Corretora de Seguros Juliana de Santana Souza trabalha há dezoito anos no local. O irmão dela também está lá, como gerente de planejamento. É que o pai de ambos, Jorge Eduardo de Souza, fundou a empresa em 1990. No começo tudo deu certo. Mas as diferenças, com o tempo, começaram a aparecer: "Eu confundia o pai com o chefe. Não sabíamos separar os assuntos. O que devia ser falado em casa, era discutido na empresa e vice-versa. Isso começou a atrapalhar os negócios. Não dava para administrar as duas coisas".

Esse lado emocional interferiu no desenvolvimento profissional de Juliana: "Eu sentia falta de ter uma experiência normal, como se estivesse numa companhia qualquer, no mercado. O caminho foi procurar um consultor especializado em questões de empresas familiares para resolver a questão".

Os resultados apareceram logo: "Foi feito o que meu pai queria desde o começo: os cargos e funções passaram a ser bem definidos. As medidas foram bastante importantes no que se refere à sucessão da empresa. As relações – familiar e profissional – estão dando certo".

"As situações divergentes, tão comuns em ambientes empresariais, são ainda mais difíceis quando envolve também a família. Muitas vezes a solução é manter a distância entre as partes que não se entendem. Mas como fazer isso entre parentes?", questiona o sócio-diretor da Societàs Consultoria e especialista em assessorar empresas familiares, Pedro Adachi. Ele diz que entre 65% e 80% das empresas no mundo são formadas por famílias – na Finlândia, o índice chega a 91%; na Espanha, 85% e Alemanha, 79%. No Brasil, são 80%: "Os conflitos surgem geralmente dos pequenos detalhes, mas respaldados por fundamentos profundos, como o desrespeito às diferenças pessoais, ou a falta de informação. É normal o fundador da empresa comparar iniciativas de irmãos, ou questionar comportamentos. É um sentimento cultivado ao longo dos anos e pode provocar conflito no futuro".

Há momentos em que os conflitos afloram mais facilmente: o da sucessão, especialmente quando ela acontece com o falecimento do pai e posicionamento das pessoas na organização. "As disputas pelo poder e ciúme entre familiares chegam a destruir gigantescas sociedades e acabam por ruir verdadeiros impérios empresariais – e as pessoas não se preocupam com esse ponto".

Sucessão tem de ser planejada

Apenas um terço das empresas familiares sobrevive à passagem para a segunda geração e, entre os sobreviventes, somente 15% chegam à terceira geração. Para evitar o futuro sombrio, é preciso tomar algumas medidas: Segundo o especialista Pedro Adachi, da Societàs Consultoria, "a solução é realizar um planejamento sucessório, com a determinação das regras para conduzir de forma racional os diversos assuntos conflitantes, muitos dos quais são evitados".

Outro problema comum é a falta de vontade, por parte dos filhos, de continuar o negócio do pai. "A família muitas vezes induz o filho a aceitar um futuro já desenhado para ele. É um conflito de interesses".

A consultora organizacional Sonia Jordão dá dicas para que os problemas sejam evitados e solucionados: liderar é conseguir que outras pessoas façam o que queremos, influenciar as atitudes. "É importante, porém, respeitar o direito do outro - assim você consegue a confiança; saber ouvir é imprescindível, assim como compreender e perdoar; não imponha suas idéias; seja firme, sem agressividade; coloque limites; e quando disser não, mantenha", explica Sonia.

Ela diz também que é necessário respeitar as diferenças entre as pessoas. Não se pode tratar um filho da mesma forma que lida com o outro. "É prioridade delegar responsabilidades e ser exemplar: não se pode exigir um comportamento e agir de outra forma".

Já o consultor e diretor da DS Consultoria Empresarial e Educacional, Domingos Ricca, afirma que a sucessão na empresa familiar põe à prova a relação de pai e filho: "É um grande desafio para o empresário fazer com que o filho siga os passos do pai. Para muitos pais, essa vontade representa uma prova de carinho e de responsabilidade com o futuro do filho, assegurando o caminho profissional dele. Se os objetivos do filho forem os mesmos, o processo de torna fácil. Caso contrário, até a empresa corre risco".

Ele afirma que, num negócio que tem como base a unidade familiar, é necessário considerar três perspectivas fundamentais: a família, a empresa e a propriedade. "Um filho deve entender a empresa, não necessariamente gerenciá-la; administrar as posses e vivenciar a unidade familiar. É difícil o papel de pai e gestor de uma empresa".

Para reduzir os conflitos, de acordo com Ricca, o indicado deve ser respeitar a vida do filho e orientá-lo na busca por seus sonhos: "Se há impasse no processo de sucessão do negócio, a solução pode estar na governança corporativa, uma forma alternativa de gestão do negócio, que visa diminuir os efeitos do conflito familiar sobre a administração da empresa. É uma opção que vai exigir do empreendedor a capacidade de racionalizar sobre o que deseja para a empresa". Ricca diz que a governança corporativa estimula acordos entre fundadores e herdeiros: "A administração do negócio passa a ser conduzida por um conselho de família. É esse conselho que vai discutir em conjunto, e em harmonia, a melhor forma de conduzir os negócios".

Outra dica de Ricca: "A sucessão da empresa deve ser feita enquanto o fundador está vivo. Só o fundador conhece o próprio negócio, e saberá tomar as decisões corretas. Uma coisa é certa – carisma não se transfere. Mas os problemas que podem impedir a perpetuação do negócio podem ser atenuados por quem mais entende dele".