O número de pessoas com grande patrimônio está crescendo. De acordo com o Wealth Report 2025 da Knight Frank, a população de indivíduos com mais de US$ 10 milhões (R$ 53,88 milhões) em ativos cresceu 4,4% em 2024 e a tendência é que os números cresçam no consolidado de 2025 e em 2026.

Uma parcela relevante desse grupo é formada por famílias que construíram sua riqueza a partir do desenvolvimento de negócios próprios. Ainda assim, é comum ter conflitos entre a forma como essas famílias administram suas empresas e como cuidam do patrimônio acumulado ao longo dos anos. De acordo com os especialistas consultados pela Forbes, é preciso ter cuidado com a forma como isso é feito.

Muitos empresários dedicam décadas à profissionalização de seus negócios e à geração de riqueza, mas passam a dar menos atenção à gestão e à proteção do patrimônio pessoal, principalmente após a venda dessas companhias.

Fatores internos — conflitos familiares e sucessão mal planejada — e externos — mudanças econômicas ou regulatórias — podem comprometer a preservação da riqueza ao longo do tempo.

Riqueza sob gestão
Em primeiro lugar, administrar o patrimônio como um negócio aumenta as chances de preservá-lo para as próximas gerações. Para os especialistas, a governança familiar é um dos fatores principais de preservação de riqueza. Segundo o head de wealth planning do Andbank, Octávio Arruda, essa estratégia reduz decisões impulsivas e ajuda a evitar o uso indiscriminado do capital disponível.

Na avaliação de Arruda, tratar o patrimônio com uma lógica de gestão contribui para manter a saúde financeira da família, pois prioriza a preservação — ou até o aumento — do poder de compra no longo prazo, ao invés de buscar retornos de curto prazo. Para ele, esses aspectos se tornam ainda mais relevantes à medida que o patrimônio atravessa gerações, quando o risco de dispersão e perda tende a aumentar.

Yuri Freitas, head de wealth planning do UBS Global Wealth Management, explica que enquanto o fundador está vivo, as decisões costumam ser mais centralizadas e os conflitos são menores. Na prática, quando ocorre a sucessão, a gestão passa a ser compartilhada por irmãos e, mais tarde, por primos, aumentando a distância cultural e a chance de divergência.

O especialista de wealth planning do Andbank, ainda destaca que, de certa forma, administrar o patrimônio como um negócio aumenta a eficiência. Em outras palavras, o capital deixa de ser visto apenas como algo disponível a qualquer momento e passa a ser tratado com uma mentalidade mais próxima da governança.

No entanto, Arruda aponta que é preciso tomar cuidado: patrimônio não é um negócio por definição. Ou seja, se fosse uma empresa operacional, a lógica empresarial já estaria naturalmente incorporada. Porém, quando se trata de um conjunto disperso de ativos — como imóveis combinados com alguma liquidez financeira — é comum que as famílias não enxerguem a necessidade de aplicar esse tipo de estrutura de gestão.

“Ao tratar o patrimônio como um negócio, cria-se um senso mais claro de limites, responsabilidades e processos decisórios. Isso ajuda a reduzir erros recorrentes, como a percepção de que os recursos estão permanentemente disponíveis ou de que não é necessário estabelecer regras claras para seu uso”, aponta o executivo do Andbank.

Entre os erros mais comuns ao gerir a fortuna estão permitir que conflitos internos influenciem no dia-a-dia da gestão, assumir riscos sem avaliar impactos e negligenciar o planejamento sucessório. Esses fatores podem colocar mais um obstáculo na alocação dos bens e gerar custos elevados em processos longos de inventário.

Governança além do papel
Existem também mecanismos de governança que podem equilibrar a tomada de riscos e assegurar a continuidade do patrimônio. “Estratégias de governança, como um protocolo ou estatuto familiar, por exemplo, ajudam a organizar essa convivência. Eles não substituem os documentos jurídicos, mas funcionam como o combinado moral da família”, afirma Freitas, do UBS.

Entre as práticas, indicadas pelo banco suíço estão a criação de:

Conselho com representação equilibrada entre ramos familiares;
Estabelecimento de fóruns nos quais os executivos da empresa familiar deverão prestar contas;
Critérios objetivos para contratação, avaliação e demissão de familiares na gestão;
Regras para investimentos em iniciativas pessoais dos membros da família;
Previsão de indicação para regime de bens a ser adotado pelos familiares na hipótese de casamento ou união estável — para manter equidade, mesmo sem caráter obrigatório;
Definição de prioridades e formato de potenciais investimentos filantrópicos que a família pretende realizar.
Nas finanças familiares, conceitos tradicionalmente associados ao mundo corporativo também ajudam a organizar decisões de longo prazo. O planejamento estratégico, por exemplo, permite que a família estabeleça objetivos e alinhe suas decisões patrimoniais a prioridades comuns.

O fundador e presidente do conselho da GoNext, Eduardo Valério, comenta que o planejamento estratégico é fundamental, já que estabelece objetivos de longo prazo e cria regras para a administração dos recursos. “A partir dele, torna-se possível organizar decisões, estabelecer prioridades e dar coerência às escolhas patrimoniais.”

Valério aponta que o acompanhamento dessa estratégia costuma ser feito por instâncias de governança, como conselhos de família ou de sócios — responsáveis por avaliar periodicamente a performance do patrimônio, os riscos envolvidos e a aderência das decisões às diretrizes estabelecidas.

Para o especialista do UBS, questões como onde o grupo pretende chegar em diferentes horizontes de tempo — três, cinco ou dez anos — e qual legado deseja construir orientam escolhas relacionadas a investimentos, sucessão e uso do patrimônio. “Com uma prestação de contas regular e uma gestão de risco adequada, fica mais fácil identificar eventuais desvios e corrigi-los de forma rápida”, afirma.

Ele destaca também que o compliance — nos aspectos legal, fiscal e regulatório — ganhou relevância nos últimos anos, principalmente para famílias com exposição pública. “Antes de investir, é essencial analisar as partes envolvidas, como parceiros, companhias investidas, além dos potenciais riscos de imagem, para garantir que todas as decisões estejam alinhadas aos valores da família”, diz Freitas do UBS.

Para Yuri Freitas, não existe um “modelo ideal” de gestão para as famílias. Em algumas, a prioridade será a gestão das empresas; para outras, a liquidez; em outras, a preocupação pode estar em bens específicos, como arte ou outros itens colecionáveis.

O head de wealth planning do Andbank, concorda que não existe um modelo ideal para gestão de famílias. “Principalmente considerando que, no Brasil, pelo menos nos últimos cinco anos, a gente teve algumas mudanças significativas, em especial no que diz respeito ao planejamento patrimonial tributário”, afirma Arruda.