Mesmo no topo da hierarquia corporativa, o líder mais difícil de administrar costuma ser você. Uma pesquisa da McKinsey apresentada no livro A CEO for All Seasons mostra que CEOs se avaliam melhor do que conselhos e equipes em praticamente todas as dimensões de liderança, de cultura a visão estratégica. Essa distorção tem nome, Lake Wobegon effect, a tendência humana de superestimar as próprias capacidades.

O problema não fica só no campo psicológico. Lacunas de autopercepção podem custar caro. O mesmo estudo associa transições mal conduzidas na liderança a perdas anuais gigantescas de valor de mercado, frequentemente ligadas a pontos cegos que o próprio executivo não percebeu a tempo.

Autopercepção não é luxo

Os autores do livro argumentam que os CEOs mais bem-sucedidos transformaram o feedback em vantagem competitiva. Para eles, autoconhecimento não é algo “soft”, é uma competência estratégica que sustenta desempenho de longo prazo. A diferença entre parecer um grande líder e ser um grande líder está na disposição de encarar verdades incômodas.

Essa lógica aparece de forma consistente em carreiras de alto impacto. Em vez de confiar apenas na própria leitura do ambiente, esses executivos criam mecanismos para ouvir o que não querem ouvir, ajustar o rumo e reduzir riscos antes que virem crises.

Cinco práticas para gerir melhor a si mesmo

A primeira prática é buscar a verdade desconfortável. Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, costuma reforçar que o risco da complacência cresce justamente quando tudo está indo bem. A pergunta-chave aqui é simples: o que eu não estou enxergando. Quem está me protegendo de críticas necessárias.

A segunda é tratar feedback como sistema, não como evento. Adena Friedman, CEO da Nasdaq, percebeu cedo que reuniões formais do conselho não capturavam tudo. Ela estruturou conversas individuais recorrentes com conselheiros, criando um canal de retorno contínuo e confiança mútua. Em empresas menores, esse “sistema” pode ser construído com check-ins regulares, conversas de skip-level e rituais de revisão franca.

A terceira prática é admitir fraquezas e construir ao redor delas. Larry Fink, da BlackRock, coloca a autodeclaração de limites como traço central de boa liderança. Em vez de tentar ser completo em tudo, líderes conscientes montam times que compensam seus pontos fracos. Reed Hastings, fundador da Netflix, levava isso adiante com exercícios de “falha futura”, pedindo ao time para imaginar por que a empresa quebraria anos depois. A intenção é simples: antecipar vulnerabilidades antes que elas apareçam no mundo real.

A quarta prática é buscar um espelho externo. Mentores, presidentes de conselho e coaches executivos funcionam como contraponto de realidade. Robert Smith, da Vista Equity Partners, compara o processo a desenvolver uma “mão fraca” com ajuda de quem vê o que você não vê. O ponto é menos receber elogios e mais ser desafiado com rigor.

A quinta prática é tornar a reflexão um hábito diário. Michael Fisher, ex-CEO do Cincinnati Children’s Hospital, mantém uma lista do que fazer e outra de quem quer ser no dia. Perguntas como “quero ser mais curioso, calmo ou claro hoje” deslocam o foco da corrida operacional para a presença na liderança.

No fim, quanto mais alto o cargo, menor o fluxo espontâneo de feedback. Por isso, líderes que atravessam bem todas as fases da gestão são os que constroem rotas intencionais para a verdade. Eles escutam mais quando dói mais. Porque, em qualquer estação de liderança, o diferencial real não é só inteligência ou carisma. É autopercepção.