O trabalho humano não pode ser mais definido como emprego. Agora, é essencial criar modelos de trabalho sustentáveis, contando com o uso da tecnologia para tornar o “trabalho melhor para humanos e humanos melhores no trabalho”. Tal informação consta na pesquisa Global Human Capital Trends 2023, da Deloitte, que contou com a participação de 105 países e 10 mil líderes de negócios e RH em todos os setores.

Desse universo, 90% dos entrevistados creem que uma gestão de pessoas bem feita é fundamental para melhorar os resultados do trabalho, o desempenho da equipe e o sucesso da organização, e neste sentido, a tecnologia tem um papel fundamental. Mas, apenas 22% dos participantes creem que suas empresas estão habilitadas para usar os recursos digitais em prol de melhores resultados do trabalho e desempenho da equipe.

Outro dado relevante é que esses executivos sabem o quanto é importante gerir a favor do trabalhador (e da equipe), e não utilizar a tecnologia como uma substituta do trabalho humano. “É preciso aproveitar soluções que ajudam os funcionários e equipes a se tornarem as melhores versões”, diz o levantamento, que coloca o capital humano como peça-chave para o sucesso das marcas.

Neste sentido, existem estratégias diferentes para gestão de pessoas, e até mesmo de valorização do profissional, que variam de acordo com o perfil dos gestores, todas diretamente relacionadas a cultura, missão, visão e valores.

Uma das táticas mais conhecidas, principalmente agora com as mudanças do mercado do varejo, é a gestão de pessoas baseada no mérito. Alguns estudiosos da economia a chamam de 20-70-10, aplicada por algumas empresas americanas e até mesmo brasileiras. Nesse procedimento, de acordo com Rafael Kenji, CEO da FHE Ventures, 20% da massa de trabalhadores é valorizada e estimulada ao máximo de sua competitividade, para que, após uma discussão sobre suas conquistas, seja premiada e promovida, servindo de exemplo para os outros 70% da massa, que mantêm seu ritmo de trabalho em busca do reconhecimento. Os 10% restantes são substituídos, para também servirem de exemplo na cadeia de hierarquia por mérito.

Grandes empresas

Outra estratégia muito aplicada, conforme explica Rafael Kenji, principalmente nas grandes empresas, é a de bônus por meta da equipe. Nesse modelo, todos os colaboradores possuem OKRs e KPIs, que juntos formam uma meta global para a empresa e para cada divisão na instituição. “Neste cenário, há outra técnica, vinculada ao stock option, e muito aplicada por instituições financeiras, quando os colaboradores são premiados se tornando sócios com pequenas fatias da empresa, mas também com uma trava de segurança, que varia entre 3 e 5 anos, impossibilitados de sair da instituição, para não perderem seu equity”.

Kenji salienta ainda que os processos de gestão de pessoas voltadas a redução de custos não podem ser deixados de lado, visto que eles são capazes de manter um time enxuto, composto pelo mínimo de colaboradores possível para a operação da empresa. Neste modelo, os colaboradores são cobrados ao máximo de sua capacidade, para compensar os poucos postos de trabalho.

“É incorreto dizer que existe uma estratégia correta ou errada, ela varia muito de acordo com o objetivo da empresa e do perfil dos gestores, principalmente do CEO e do Conselho. Uma empresa pode utilizar várias estratégias, que também podem mudar com o planejamento da empresa e o grau de satisfação dos colaboradores e a resposta do mercado. O que vimos é que estratégias mais agressivas tendem a reter menos os colaboradores, já que geram um ambiente de competição que pode levar ao esgotamento profissional e a fuga de talentos para empresas que possuem um ambiente de trabalho mais tranquilo”, explica Rafael chamando atenção dos gestores para o esgotamento profissional, também chamado de Síndrome de Burnout, uma doença do trabalho, sendo responsabilidade da empresa todas as suas consequências diretas e indiretas, já que está associada a todos os fatores biopsicossociais e emocionais da pessoa.

Ao analisar todas as estratégias de gestão de pessoas e o novo mercado de trabalho, ainda em constante mudança, o especialista chega à conclusão de que: salário não é mais fator unicamente determinante para contratação ou retenção de profissionais; as pessoas buscam ambientes de trabalho mais tranquilos, com disponibilidade de escolha pelo trabalho remoto; e que o gestor deve acompanhar de perto a satisfação do colaborador, identificando de forma rápida e preventiva variações nesse aspecto. A bonificação deve existir, com o máximo cuidado para não gerar competição, mas sim para valorizar o trabalho adequado de cada pessoa em sua individualidade. “O gestor de RH deve ficar atento a todos os determinantes de vida do colaborador, antes e durante a contratação, como a disponibilidade, distância até o trabalho e possibilidade de trabalho remoto, histórico de outras contratações e capacidade de se adequar a mudanças”, finaliza Rafael.

Da Redação do Portal Dedução