É muito comum nas empresas (importante: escritórios de advocacia são empresas!) começar o ano com a construção/revisão do seu planejamento estratégico para o novo ciclo ou até mesmo para os próximos anos. Mas e o jurídico (departamentos e escritórios)? Ainda é raro vermos esse tipo de planejamento no nosso mundo.

Porém, se realmente queremos estabelecer um jurídico como unidade de negócios e conectado à estratégia da empresa é necessário mudar essa realidade.

Onde já há um planejamento estratégico construído, seja no próprio Departamento Jurídico ou em um escritório, o grande desafio é o mesmo: aliar/priorizar as rotinas e funções do dia a dia – ou como o meio corporativo denomina “BAU (business as usual)” – com projetos ou ações que priorizem tal plano.

Quando não há uma clareza, fundamento, alinhamento e senso de pertencimento ao plano estratégico, há uma forte tendência das pessoas se dedicarem exclusivamente às urgências que surgem no cotidiano ou até mesmo às ações e projetos de curto prazo, ao invés de atuarem com maior cadência em funções, projetos e ações direcionadas às metas e prioridades estratégicas.

Desdobrar o plano estratégico – que em geral é composto por ações macro ou visões e ambições – em metas, atividades e rotinas que contemplem funções rotineiras, não é uma tarefa simples, mas também não é impossível de ser executada.

O segredo está em balancear o capital humano no BAU e nos novos projetos. Para isso é fundamental que os líderes conheçam as rotinas, funções, ações e dores dos seus times. Este conhecimento é fundamental para priorizar, despriorizar ou até mesmo eliminar atividades que não estejam conectadas ao plano estratégico. A reflexão deve ser constante: o que o time faz se conecta ao plano estratégico? Gera valor? Gera qualidade? Reduz risco? Alavanca o time?

O ponto-chave é o envolvimento de todas as pessoas do time na construção e divulgação do plano estratégico, por meio de uma comunicação clara, objetiva e direta, que seja capaz de conectar as metas, KPI’s e OKR’s com as prioridades estratégicas. Neste ponto, o envolvimento da alta e média liderança é fundamental para que todos os níveis compreendam seus papéis e responsabilidades no processo.

Os profissionais jurídicos, sejam de Departamentos Jurídicos internos, escritórios de advocacia ou prestadores de serviços alternativos legais (ALSP’s) não devem ficar de fora das ações que privilegiam a boa execução do planejamento estratégico, já que são parceiros importantes para o sucesso da empreitada. Envolvê-los na construção e posterior desdobramento de metas/ações direcionadas pelo planejamento estratégico é uma forma de fortalecer parcerias, alinhar expectativas e garantir bons frutos e resultados positivos, já que todas as pessoas terão clareza e um norte a seguir. Assim se rema na mesma direção com a mesma cadência.

O envolvimento dos clientes internos, externos e parceiros dos Departamentos Jurídicos de outras áreas da empresa, tais como: financeiro, RH, marketing, na validação de entendimento sobre o plano estratégico também garante melhores alianças para execução de metas e trabalhos colaborativos.

E qual a função de Legal Ops e Eficiência Jurídica no planejamento estratégico? Neste caso, ambas as estruturas se tornam aliadas importantes para conexão das pessoas/profissionais e parceiros na execução das ações de curto e médio prazo às prioridades de longo prazo. É importante que haja uma estrutura responsável pela gestão/suporte do processo de elaboração do planejamento, que pode também incluir o olhar de oportunidades financeiras dentro do plano.

Em resumo, uma dupla perfeita para montar, melhorar e executar o plano.

A criação de uma estrutura tática compartilhada através da governança de dados e informações ou central de indicadores de desempenho (de operações, financeiros e metas) podem também ajudar as equipes jurídicas a entenderem o cenário geral e se manterem alinhadas ao plano estratégico

As estruturas de Legal Ops e/ou Eficiência Jurídica devem ser compreendidas como impulsionadores da gestão e da estratégia, garantindo um forte alinhamento com as necessidades das partes interessadas (pessoas/profissionais, prestadores de serviços e parceiros/prestadores de serviços alternativos) às prioridades e direções corporativas gerais, em especial, pela sua função de hub de conexão. Além disso, também trazem uma perspectiva holística de longo prazo para o planejamento estratégico, garantindo o seu alinhamento com as diretrizes corporativas e valores da empresa.

Mais importante do que remar forte, é remar na mesma direção e na mesma cadência dos demais remadores.