O modelo mental das grandes corporações direciona seus executivos a terem aversão a riscos e, com isso, eles são pouco motivados a fazerem experimentações

Faz aproximadamente oito anos que saí do mundo corporativo e mergulhei de cabeça no universo das startups. Hoje convivo com um pé nas empresas iniciantes, atuando como investidor e mentor. Tenho, no entanto, outro pé nas corporações através dos cursos de pós-graduação e de educação para executivos, ou como advisor e membro do conselho de inovação de diversas empresas.

Aprendi e continuo aprendendo muito com essas experiências e com a contínua troca de ideias com pessoas das mais diversas que trazem diferentes perspectivas do mundo de negócios.

Para mim, está bem claro que aquela ideia de anos atrás de que os fundadores de startups eram mais “inteligentes” que os executivos das empresas absolutamente não é verdade.

O que diferencia um fundador de uma startup e um CEO é que este tem muitas vezes as mãos amarradas pelo board e pelos acionistas e fica impedido de correr riscos. A startup não tem essas limitações.

Além disso, a maioria das empresas tem muito mais gente talentosa que a soma das startups. Mas esses talentos não são aproveitados pela maneira com que a organização está estruturada e opera.

Uma grande organização, pela lentidão de seus movimentos e estruturas organizacionais burocratizadas, não consegue mobilizar e aproveitar os talentos e potenciais inovações que surgem a todo momento dentro delas.

A diferença está principalmente no fato de que as organizações precisam atender prioritariamente os anseios e expectativas dos acionistas e, portanto, perdem de vista as mudanças que estão criando o futuro.

O modelo mental das empresas direciona seus executivos a terem aversão a riscos e, com isso, eles são pouco motivados a fazerem experimentações. Durante o século 20, isso funcionou bem. Mas, com as mudanças acontecendo cada vez mais rápidas, o fato de não fazer nada, hoje, é o maior risco que a empresa pode correr.

A estrutura organizacional das grandes empresas leva a um processo demorado de tomada de decisões, em que muitas pessoas têm o poder de matar uma ideia, mas poucas têm autoridade para impulsioná-la.

O ambiente corporativo tem claramente um viés de dizer “não” ou pelo menos se omitir diante de uma nova ideia. A omissão implica em um “não”, pois sem um “sim” explícito, nada acontece.

Voltados para o dia a dia, preocupados com os números para os fechamentos trimestrais e anuais, e para o olhar crítico do board e acionistas, os executivos não tiram os olhos das suas planilhas e não percebem as mudanças que estão ocorrendo à sua volta.

Um rápido olhar de relance para uma ou outra tecnologia não lhes permite compreender que talvez elas estejam muito mais próximas do que, à primeira vista, parece.

E aquele negócio interessante, que está afetando outro setor de indústria, lhes parece muito distante. Afinal, o “meu setor” é diferente e como o conheço profundamente, não vejo como uma startup ou um novo entrante irá criar disrupção nele.

Seus planos estratégicos continuam sendo feitos da maneira que sempre fizeram: centrados em um olhar “inside-out”, ou seja, a visão que eles mesmos, executivos, têm do mundo, é incorporado ao plano estratégico, ano após ano.

Infelizmente, para muitas empresas e setores de negócio, as mudanças vêm de fora e sem essa visão “outside-in”, eles perdem as referências e não identificam as ameaças em tempo.

Lembrem-se que o WhatsApp não surgiu dentro das telcos, o Airbnb não veio do setor hoteleiro e as fintechs não começaram como spin-offs dos grandes bancos.

O fato é que o mundo que construiu e consolidou uma grande organização não é garantia que continue assim no futuro. O futuro é incerto e a nossa única certeza é que sabemos que ele será diferente do hoje.

Não restam muitas alternativas às corporações a não ser visualizar futuros, conectando sinais dispersos e tentando dar um certo sentido a essa conexão: sua visão de futuro e com a qual construirá a empresa dos próximos anos.

Isso, muitas vezes e dolorosamente, significa autodisrupção. O fundador da Apple, Steve Jobs (1955-2011), disse certa vez e com muita propriedade: “Se você não se canibalizar, alguém o fará”.

Clay Christensen em seu famoso livro “The Innovator´s Dilemma” apontou que o maior desafio para as empresas de sucesso é que elas se concentram nas preferências atuais dos seus clientes e não nas suas preferências futuras.

Nenhuma empresa ou setor está imune a sofrer disrupção. Jeff Bezos, da Amazon, disse com razão: “A Amazon será ‘disruptada’ um dia. Não estou preocupado porque sei que é inevitável.”

A Apple, por exemplo, fez sua própria canibalização algumas vezes. O iPhone matou o iPod. O iPad canibalizou o MacBook. Amazon montou sua reputação e base de crescimento em cima da venda online de livros físicos e criou o Kindle.

Mas essas empresas tinham como seus fundadores à frente dos negócios. Na imensa maioria das grandes corporações, esses executivos não são donos, mas sim empregados dos acionistas. Não têm autonomia para olhar muto a frente. Podem ser (e muitos são) visionários, mas não lhes é permitido colocar sua visão em pé.

Correr riscos é ameaçador para os boards e acionistas. Além disso, como muitas vezes a percepção de um futuro diferente parece distante para os executivos, seu senso de urgência é baixo.

O artigo “Kodak’s First Digital Moment” mostra que a câmera digital foi inventada pela Kodak e os seus executivos sabiam que essa tecnologia seria uma ameaça séria ao seu modelo de negócios de filmes químicos e fotos impressas em papel. Mas, como imaginavam que a tecnologia não iria decolar em pouco tempo, concentraram-se nos resultados de curto prazo. Perderam o momento.

Como evitar virar case de MBA como Kodak, Polaroid, Blockbuster, Blackberry e tantos outros? As corporações precisam se reinventar. Isso, muitas vezes chamada de transformação digital, é muito mais que adoção de tecnologias, implementar comércio eletrônico ou transferir seu data center para a nuvem.

É um redesenho da organização e processos. Eliminação de camadas hierárquicas e criação de modelos organizacionais bem achatados. É automação do dia a dia, em todos os processos.

É uma maior atenção e integração com as novidades tecnológicas e modelos de negócio inovadores. É correr riscos e permitir experimentações. É estar próximo a startups e agir como uma delas.

É criar uma cultura de fluência digital na organização, incluindo o CEO, os C-level e todo o board. Recentemente, a HBR publicou um artigo muito interessante, “5 Questions Boards Should Be Asking About Digital Transformation”, que deveria ser leitura obrigatória para todos os membros de conselhos das empresas.

O conselho não precisa entender de tecnologias, mas sim de suas implicações. A inteligência artificial (IA) é um bom exemplo. Como a IA pode criar diferencial competitivo e permitir a criação de novos negócios, o board deveria ser o primeiro a enfatizar sua adoção. Mas, na prática, raros são os conselhos onde seus membros entendem das implicações da IA para seus negócios.

O fato que vivemos um momento de profundas transformações. O mundo pós-pandemia será diferente do que era antes. Não sabemos quando, como e em que intensidade as mudanças virão. O que vivenciamos até agora foram as adaptações às demandas compulsórias impostas pelas restrições de distanciamento social.

As verdadeiras transformações ainda não chegaram. Um choque da magnitude que estamos vivendo criará uma transformação permanente nas preferências e expectativas dos indivíduos como cidadãos, funcionários e consumidores. Tais transformações, sua intensidade e amplitude provocarão um impacto imenso no modo como vivemos, trabalhamos e usamos a tecnologia.

Mas só começaremos a reconhecer isso com mais clareza nos próximos anos. As instituições que se reinventarem para extrair o máximo proveito das melhores visões e previsões, à medida que as preferências mudam, serão as bem-sucedidas.

Todo esse contexto nos dá um pano de fundo para a citação de David Rose, autor do livro “Angel Investing: the Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups”: “qualquer companhia desenhada para ter sucesso no século 20 está destinada a fracassar no século 21”.

Podemos adicionar hoje que qualquer empresa desenhada para o mundo de antes da pandemia correrá sérios riscos de sobrevivência no mundo pós-pandemia.