Suponha que seja sexta-feira, final do expediente e da semana. Você está em sua sala, resolvendo as últimas pendências do dia, quando é informado de que a sua empresa acabou de receber um pedido enorme – muito maior do que ela está acostumada a atender. Trata-se, você logo se dá conta, de um baita desafio.

Agora, suponha que, neste momento, uma música venha à sua cabeça. Das duas a seguir, qual seria a canção mais provável? “Ain’t no mountain high enough” (Não há montanha alta o bastante), de Marvin Gaye e Tammi Terrell, ou “Paranoid” (Paranóico), do Black Sabbath?

É natural que você fique com a primeira opção, afinal, pode ser uma oportunidade de crescimento maravilhosa. Mas você vai perceber que a resposta não é tão simples assim. Por mais otimista e dedicado(a) que você seja, um grande projeto pode dar uma dor de cabeça do mesmo tamanho. E, muitas vezes, um retorno que não está à altura.

• Se fosse só um grande projeto…

Pois é. O problema, para as pequenas e médias empresas, é que, além dos projetos maiores, ainda há as operações diárias. E aí, se não houver planejamento e organização, o olho pode mesmo acabar maior do que a barriga. Peguemos, como exemplo, uma empresa fictícia. Digamos que seja a Despax, que atua no ramo de regularização comercial e imobiliária. Seus clientes são pequenos comerciantes da região.

Por conta da excelência dos serviços, a empresa chamou a atenção de uma grande rede varejista, que resolveu contratá-la para os trâmites de suas lojas. A verba para o projeto era inédita também: R$ 2 milhões. Ótima notícia para os gestores da Despax, certo? Bem, com o tempo, eles perceberam que não.

Porque, ao centralizarem os serviços em um único cliente, perderam diversas oportunidades mais rentáveis. Isso prejudicou o mix de clientes. Sem mencionar o fato de que alguns fornecedores não cumpriram os prazos combinados; a Despax teve que assumir este prejuízo para o cliente.

• Divino no começo, infernal depois

Dá para entender o enrosco. Afinal, qualquer empreendedor adoraria ver dois milhões entrando no caixa da noite para o dia, certo? O problema é que a quantia equivale à responsabilidade, e aos problemas que vão surgindo ao longo do trabalho.

No caso da Despax, o tombo foi feio — a empresa acabou conseguindo cumprir o contrato com a rede varejista, ainda que a duríssimas penas. Teve que demitir funcionários, contraiu dívidas e perdeu vários clientes.

Aos poucos, no entanto, a Despax está se reerguendo. Com a experiência do grande projeto, os gestores receberam alguns aprendizados que certamente vão levar para sempre. E você pode utilizá-los para não correr os mesmos riscos:

_Limite para os pedidos: a Despax sempre teve um sistema para registrar a entrada de novos pedidos. E, depois do que aconteceu, os gestores implantaram um limite: se um pedido ultrapassasse um determinado tamanho, o sistema seria bloqueado — e o pedido só seria liberado após análise;

_Papo reto com fornecedores: caso o pedido seja liberado, os fornecedores devem estar preparados para a demanda que virá. Uma boa conversa, tête-à-tête, pode dar conta. Mostrar detalhes do projeto que chegou e comunicar que, por se tratar de um pedido especial, você só conseguirá aceitar se eles jogarem junto; e

_Comitê de caixa: esta decisão foi fundamental para organizar as contas da Despax. A equipe foi formada pelas pessoas que realmente cuidavam do caixa da empresa. Assim, o time se aproximou dos gestores, que puderam entender melhor o impacto e as mudanças que um grande projeto causa na área financeira.

Além disso, se todas as pessoas fundamentais para o caixa estiverem juntas, a decisão de prorrogar pagamentos ou adiantar receitas (recorrente em projetos de maior magnitude), por exemplo, passa a ser simplificada. No caso da Despax, a iniciativa também contribuiu para fomentar a coletividade entre os funcionários.

_Mais governança, menos desculpas: no fundo, estamos falando de iniciativas que favorecem a governança corporativa. Ao estreitar laços com fornecedores e monitorar as operações, os gestores da Despax puderam reduzir as justificativas que antes amparavam os erros nos grandes projetos.

Além disso, outros mecanismos de governança – como a formação um conselho, por exemplo – podem ajudar a mitigar essas falhas ainda em um estágio inicial. Esse conselho deve ser composto por pessoas-chave, que estão no dia-a-dia da operação. São gestores que poderão avaliar os impactos do projeto e, se for o caso, frear o seu andamento.

• Governança em pequenas empresas?

Wilson Amaral, mentor Endeavor e sócio da Alpha Valorem, assina embaixo da adoção dessas práticas. No entanto, ele sabe que, para empresas menores, a instituição da governança não é nada simples. Mesmo assim, ele afirma ser fundamental “colocar uma norma, uma regulamentação nas práticas da empresa” para que, quando ela receba um projeto de um certo porte, ele seja tratado “de forma isolada” dos pedidos normais.

Retomando a ideia de conselhos, Amaral defende que este processo seja totalmente conduzido por um grupo criado especialmente para isso. E que os grandes projetos sempre sejam trazidos para essa instância, onde serão gerenciados.

“A REGRA DEVE SER CRIADA PARA QUE O PROJETO NÃO PASSE PELO PROCESSO NORMAL DE ACEITAÇÃO DE UM PEDIDO. SE NÃO, A EMPRESA FICA NUMA SITUAÇÃO RUIM, PORQUE COMEÇA A SE QUEIMAR COM OS CLIENTES — TANTO OS DOS GRANDES PROJETOS QUANTO OS DO DIA-A-DIA. OU SEJA, FRUSTRAÇÃO PARA TODO MUNDO”.

E para concluir, elaboramos um breve guia com o passo-a-passo de como sua empresa pode encarar um grande projeto:

1. Lançamento: é quando você identifica o principal objetivo do projeto, e avalia a importância dele para o seu negócio. Este é o momento de fazer uma checagem dupla, para que você se certifique de que o projeto valerá o tempo e os recursos que serão investidos.

2. Planejamento: neste momento, você vai avaliar tudo o que precisa ser feito e criar um cronograma para todas as tarefas. O cronograma é especialmente crucial porque é o trilho no qual o projeto vai avançar.

É indispensável também designar alguém para gerenciar o projeto. É provável que você mesmo assuma a responsabilidade; mas vale procurar, no seu time, alguém que tenha as habilidades organizacionais para manter o trabalho nos trilhos.

3. Desenvolvimento: é quando você parte do planejamento para o trabalho propriamente dito. É quando termina a fase da organização do projeto em etapas gerenciáveis — e começa a fase da realização.

Seja brutalmente honesto(a) com você mesmo(a) neste momento e avalie se cada etapa é necessária ou não para o avanço do projeto. Em alguns casos, você vai perceber que o trabalho poderá ser estreitado ou simplificado, o que vai economizar tempo e dinheiro.

4. Orientação: nesta fase, você (ou quem for o gerente do projeto) deve manter atenção total ao que está sendo feito, delegando novas tarefas que surgem e se comunicando com o time envolvido.

Mesmo que este time seja só você, rastrear o que já foi completado e o que vem por aí é indispensável para a conclusão.

5. Desfecho: dê tudo de si (e exija o mesmo de sua equipe) para cumprir o projeto de acordo com o cronograma. Assim que você cruzar a linha de chegada com todas as informações de que precisava, saberá que sua empresa pode encarar um grande projeto.

E então, naquele final de sexta-feira, diante da chegada um pedido enorme, poderá cantar tranquilo: “Ain’t no mountain high enough…”.