Jeff Sutherland já era um consultor experiente quando foi perseguido por um inseto, nos corredores do Massachusetts Instituto of Techonology (MIT). Era um robô inteligente, que aprendia a andar em menos de três minutos. Os alunos tinham observado insetos e transformado sua eficiência em cálculos matemáticos. Sutherland resolveu fazer o mesmo com a gestão de empresas. Com algumas fórmulas e regras é possível transformar uma equipe deficitária em líderes, em eficiência, prega ele. Sutherland é um dos criadores da filosofia ágil, que prega fazer mais em menos tempo. A ideia surgiu no mundo da programação, mas hoje se aplica em negócios variados. E conhecer algumas dessas regras pode ser um bom começo para quem busca tirar um negócio do papel.

A metodologia ágil é um guarda-chuva para várias ferramentas de gestão que pregam fazer mais em menos tempo. Uma das primeiras e mais conhecidas é a Scrum. Sutherland, o do inseto no MIT, têm um livro exatamente sobre o tema. As equipes de trabalho são divididas em times autosuficientes, com autonomia de fazer uma tarefa do início ao fim (sem que diferentes partes de um projeto fiquem “passeando” de um departamento ao outro, por exemplo).

Aprenda como funciona o método Scrum

O trabalho é todo fragmentado em pequenas tarefas. Estas são hierarquizadas e divididas em ciclos curtos. É como se um grande planejamento (a execução de um determinado projeto) fosse dividido em “pequenos planejamentos” de duas semanas. Tempo grande suficiente para os times entregarem resultados, e curto o bastante para redirecionar esforços, caso alguma coisa esteja no rumo errado.

O ágil nasce como uma alternativa a métodos clássicos de gestão de projetos, como o Waterfall (ou “em cascata”), que prevê fases de análise, projeto, validação e manutenção, que se sucedem de maneira constante. Como em uma cachoeira, o trabalho é constante. Estas fases estão lá, no ágil, mas distribuídas ao longo da execução.

Como vigiar os concorrentes e usar isso para fazer o negócio crescer

Professor do MBA em Gerenciamento de Projetos do IDE/FGV, Alexandre Falsarella Ricoy, simula um caso para explicar as diferenças. Imagine um empreendedor com uma (boa) ideia na cabeça, mas sem noção de mercado, que contrata um gerente de projetos para tirar a coisa do papel. O profissional, competente, vai lá e desenha toda a evolução do negócio, levando em conta variáveis de curto, médio e longo prazo. Após nove meses, entrega o projeto. Mas não é nada do que o empreendedor queria. O briefing foi feito e obedecido com maestria. O problema não é esse. “Nesses nove meses o que mudou foi a realidade, o mercado”.

Na metodologia ágil, o gerente de projetos vai sentar três horas com uma grande equipe. O cara do marketing, a mulher da programação, todo mundo dá pitaco e sai dali com missões, já para colocar a mão na massa. Em 14 dias todos sentam de novo e apresentam seus resultados. As mudanças são feitas na hora. Surgiu uma rede social neste meio tempo? Ela é incluída como uma variável na hora.

As boas experiências do método ágil criam uma tentação para o empreendedor, de sair aplicando metodologias que deram certo em outros lugares como uma receita de bolo. Hugo Azevedo, CEO do CAMSS Group, destaca que “não existe oito ou 80 no empreendedorismo”, e que é fundamental mesclar práticas ágeis e tradicionais. “O importante é conseguir medir e aprender com os resultados, sempre corrigindo o curso quando necessário”. O que pode significar uma mudança de estratégia ou correção de rumo, no meio do caminho, caso seja necessário.

A boa notícia é que não precisa escolher. O gestor pode — e até deve — escolher o que funciona mais para diferentes áreas e momentos da empresa. Alexandre Ricoy dá outro exemplo. Um amigo seu faturava R$ 200 mil todo mês, mas gastava o mesmo tanto. O plano era dobrar as receitas e cortar custos em 20%.

Para achar um novo imóvel, com aluguel mais barato, o método ágil foi perfeito. Em menos de 24 horas já estava resolvido. Mas não dá para ter a mesma pressa na hora de fazer o corte de pessoal. “Você não consegue mandar 20% das pessoas embora de uma hora para a outra. Até consegue, mas você quebra. Então este projeto tivemos que tratar com waterfall, não pode ser ágil”. Só para pensar critérios e prioridades de demissão vai um capítulo da decisão, que leva 30 dias por baixo. Não é e nem pode ser uma decisão com base na metodologia ágil.

Independente de qual método vai ser adotado, é importante ter algum. Fazer tudo no “feeling” até pode funcionar por um tempo, mas não se sustenta. Sem processos e métodos, a tendência é inchar a empresa com pessoas que vão realizar “na unha” as funções que poderiam se automatizadas. O que é uma perda de dinheiro e de talentos, que gastam seu tempo em trabalhos desnecessários.

Conheça a metodologia Scrum

Scrum é uma metodologia ágil que divide projetos em ciclos (sprints). Criada para produção de softwares, ela pode ser aplicada à gestão de empresas.

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O TIME

São três os papéis na equipe do Scrum

Product Owner

É o líder. Faz a ponte entre a área de negócios, que define objetivos e projetos, e a equipe do Scrum, quem de fato vai executar as ações. É quem define a prioridade na execução dos itens.

Decide o que vai ser feito e a ordem de prioridade.

Interage com a equipe para garantir um alinhamento entre os objetivos da empresa e . Garante que todos tenham um visão clara do que o projeto vai buscar. Prioriza os itens do backlog.

Scrum Master

Como um coach. Conhece muito bem os valores e princípios do projeto, mas também a sua equipe. É um facilitador, que vai tentar garantir a coesão do grupo, e também protegê-lo de fatores externos que prejudiquem o trabalho.

Dev Team

Equipe de desenvolvimento. As pessoas que de fato vão colocar a mão na massa. Deve ter autonomia para se auto-organizar e decidir qual a melhor maneira de realizar o trabalho e atingir as metas .

VISÃO GERAL DO PROCESSO

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Backlog

Product Backlog é a lista de pequenas tarefas que devem ser executadas dentro do projeto. O Product Owner é quem determina a sequência de trabalho. O trabalho de hierarquização, colocando os itens de maior prioridade no início, é chamado Grooming.

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Daily Scrum

Todos os dias, os membros da equipe se reúnem para uma reunião ("stand-up meeting", em geral feita em pé) de 15 minutos, em que cada membro responde a três perguntas: o que fiz ontem? O que vou fazer hoje? Existe algo que me impeça ou impeça o time de atingir a meta?

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Execução

O trabalho é dividido em ciclos de duração fixa (em geral duas semanas), chamados Sprint. Cada Sprint começa com o planejamento e uma hierarquização de tarefas interna (como um pequeno Backlog interno).

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Revisão

Ao final de cada Sprint, as tarefas são vencidas. Mas o Backlog deve ser revisado de forma constante. E as mudanças que surgem são inseridas na programação. E assim sucessivamente, até todas as etapas do processo serem vencidas.