A minha primeira experiência como gestor foi com 20 anos. Eu tinha terminado meu estágio e fui efetivado como gestor da área de atendimento ao cliente de um banco. Nesse momento, além de gerenciar a mim mesmo, passei a ser responsável pelo desempenho de outras 5 pessoas. Foi uma experiência fantástica. Tudo mudou. Até termos um time sob nossa gestão, temos pouca noção do que é efetivamente gerenciar.

Em pouco tempo, aprendi que nem todos eram iguais. Nem todos tinham as mesmas competências e que distribuir o trabalho de diferentes projetos, indiscriminadamente, sem tomar por base o perfil e competências de cada um, acabava gerando péssimos resultados. #nemtodossãoiguais

Minha segunda experiência foi ainda mais interessante, pois se tratava de um projeto inovador, daqueles que dão frio na barriga por conta da alta incerteza, já que tentamos fazer coisas inexistentes. Nesse momento, aprendi uma lição ainda mais relevante. Na medida em que o nosso projeto evoluía, as atividades necessárias para seu desenvolvimento exigiam competências diferentes. Um mesmo projeto demandava, a cada momento, de perfis de pessoas distintas. #cadamomentoumperfil

Essas experiências ficaram guardadas até que, na Innoscience, elaboramos a Teoria das Competências para Inovar (TCI). Um dos trabalhos mais robustos sobre perfis de inovadores e times de inovação que conheço. Ele baseia todo o mini curso de formação de times de projetos inovadores desenvolvido em parceria com a Endeavor.

Em resumo, sintetizamos a experiência de mais de 200 projetos de inovação para apoiar aqueles que querem inovar. Nossa abordagem também se inspirou no trabalho do Prof. Clayton Christensen, Jeffrey Dyer e Hal Gregersen que observaram 3.000 executivos, durante 6 anos, para identificar as principais competências de inovação, e no trabalho do Prof. Robert Sutton sobre times de inovação.

Depois disso tudo, aprendemos que:

1. A gestão de projetos inovadores difere da gestão de projetos operacionais;

2. Os projetos inovadores passam por diferentes etapas com atividades variadas; e

3. As pessoas tem competências mais e menos desenvolvidas para inovar.

4. As pessoas são propensas a um dos quarto perfis que mapeamos: idealizador, refinador, experimentador ou executor;

5. Há a possibilidade de aprender técnicas, atitudes e comportamentos para desenvolver competências para inovar;

6. Times com mais de 5 pessoas tendem a apresentar piores resultados, pois demandam maior tempo dedicado à gestão das relações e da política interna do grupo.

Legal, e como isso pode ser útil para você? Acredito que você deve estar vivenciando um dos dois desafios abaixo:

1. Negócio inovador: Você pode estar montando uma startup de tecnologia, uma nova empresa, um negócio social.
2. Projeto inovador: Você pode estar gerindo ou participando de algo novo dentro de uma empresa estabelecida de médio ou grande porte.

O conteúdo a seguir será útil nas duas situações. Veja com atenção.

1.Identifique seu perfil

Para montar seu time e explorar ao máximo as suas competências é preciso autoconhecimento. Você tem perfil idealizador, refinador, experimentador ou executor? Com esse entendimento será possível selecionar as pessoas mais adequadas para complementar o seu perfil.

2. Perfil do seu time

Depois de conhecer o seu perfil é hora de identificar as competências e perfis do seu time. Não importa se elas são de marketing, vendas ou finanças. Se todos forem executores será difícil criar algo novo e questionar as ortodoxias existentes.

3. Equilibre a formação do time

Conhecendo o seu perfil e dos demais integrantes do time ficará mais fácil montar um time equilibrado, que esteja preparado não apenas para identificar uma oportunidade, mas para dar escala a uma nova ideia.

4.Aloque as pessoas onde elas rendem mais

Tendo um grupo equilibrado você poderá destinar as pessoas certas para cada desafio. O desempenho de cada um é potencializado quando ele atua onde suas competências e seu perfil dominante são mais frequentemente aproveitados.

5. Desenvolva as forças e reduza os gaps

O melhor de tudo é que as forças e gaps, assim como o perfil dominante, não são definitivos. É possível fortalecer suas competências mais e menos desenvolvidas. É pouco provável que você transforme alguém que seja predominantemente executor no melhor idealizador, mas você poderá desenvolve-lo de forma que possa ser útil e não comprometa essa fase do projeto em função de sua tendência a “ir direto ao ponto”.

Quisera eu ter, na época das minhas experiências iniciais de gestão de times, um conteúdo de suporte como esse desenvolvido com a Endeavor. Em termos de inovação, muito tem sido falado sobre ferramentas como lean startup, business model canvas e design thinking. São todas questões muito importantes, contudo, abordam praticamente nada a respeito das pessoas a serem selecionadas e como organizá-las para fazer a inovação acontecer.

Um bom time, sem as melhores ferramentas, faz alguma coisa, agora, um time ruim, com as melhores ferramentas, não vai longe. Inscreva-se no mini curso e aprenda a Formar o Time Certo para Projetos Inovadores