Enquanto estava em Shanghai há algumas semanas, estava conversando com um grupo de fundadores sobre a importância de processos de recrutamento. Ele mencionaram duas coisas: primeiramente, eles se dizem responsáveis por todo recrutamento sênior. Em segundo lugar, eles pedem um rapport d’étonnement” para cada recruta sênior, depois de 100 dias. Até que essa frase fosse traduzida do francês para o chinês e então para o inglês [e agora para o português], isso foi descrito como um “relatório de choque”, o que achei espantoso. No entanto, com mais esclarecimentos, entendi melhor o conceito e o adorei.

O primeiro argumento dos fundadores era o de que recrutar um talento sênior era seu trabalho primário. Eles haviam cometido erros desastrosos recrutando há alguns anos e concluíram que tinham delegado muito dessa tarefa a seu diretor de recursos humanos e ao caça-talentos. Ao retomar o controle, eles disseram que foram os únicos que realmente poderiam determinar o “encaixe” – aquele conjunto de características que sugere que um novo recruta trabalhará bem com o time, enquanto também entende, fomenta e constrói a parir da cultura da empresa.

Seu segundo argumento, a respeito do relatório de choque, levou mais tempo para ser explicado. A tradução literal da frase, aprendi, é “relatório da perplexidade”. Meus colegas franceses dizem que é uma ferramenta utilizada por empresas, governos e acadêmicos, para entender o que pensam novos recrutados ou estudantes, perguntando a eles o que mais os espantou depois de entrarem na companhia, ou instituição. O objetivo é capturar a sabedoria coletiva das primeiras impressões, antes que a cultura da organização comece a moldar a forma como os novos colaboradores veem as coisas.

Os fundadores disseram que estavam usando relatórios de choque religiosamente com seus novos recrutas sêniores. Quando perguntei qual tinha sido o principal insight até o momento, me disseram: “recrutas falam sobre gerações em nossa companhia. Eles percebem duas tendências em andamento. A primeira é a de que quanto mais longe eles estão do time fundador, menos os colaboradores sentem que aquela é sua empresa, sua missão. A segunda é que quanto mais jovens, mais altas são suas expectativas quanto ao trabalho. Isso nos levou a repensar a distribuição de ações da empresa, e a tentar conseguir distribuir mais as ações em todos os níveis hierárquicos”.

Essa conversa em Shanghai me lembrou de uma citação de Richard Fairbank, CEO do Capital One Financial:

“NA MAIORIA DAS COMPANHIAS, AS PESSOAS GASTAM 2% DO SEU TEMPO RECRUTANDO E 75% GERENCIANDO SEUS ERROS DE RECRUTAMENTO”.

No contexto de como as companhias podem “profissionalizar” suas organizações sem sacrificar aMentalidade do Fundador, recrutar é uma capacidade essencial, que deve ser acertada. Como parte de nosso Forum DM 100, nós estamos começando a reunir uma lista das melhores práticas de recrutamento entre os membros. Por mais que ainda seja um trabalho em andamento, aqui seguem cinco delas:

1. O time sênior deve ser responsável por isso. Já que a receita tende a crescer mais rápido do que talento, recrutar tem que ser um trabalho para o time sênior. Para sustentar crescimento, líderes sêniores precisam preencher faltas críticas de talentos, e uma dessas faltas é provavelmente a de um Diretor Executivo de Recursos Humanos. Comece por aí.

Quando companhias em crescimento amadurecem, elas precisam de mais do que um Diretor de RH. Elas necessitam de um profissional de primeira qualidade, que possa se juntar ao time sênior, verificar quais trabalhos precisam ser feitos e ou identificar, ou recrutar os talentos que podem fazê-los. De forma alguma isso tira o fundador da questão do recrutamento. Ao contrário, o fundador e o Diretor de RH trabalham juntos para alcançar o preparo organizacional da companhia necessário para mudanças e enfrentar os grandes problemas que interferem na transformação dos negócios.

2. Seja claro quanto à “unidade de experiência” que você precisa. É crucial combinar as necessidades da empresa com competências específicas e experiência. O erro mais comum é recrutar um executivo acostumado a administrar sistemas e processos de grandes companhias, quando você precisa de alguém que possa construir sistemas especialmente desenhados para apoiar seu negócio em crescimento. Ou você recruta o chefe de vendas experiente na gerência por meio de “quebradores de espaço” regionais – camadas de pessoas entre o time sênior e a linha de frente -, em vez de uma pessoa capaz de recrutar e construir um time enxuto e responsivo de vendas.

Ben Horowitz, co-fundador da firma de capital de risco Andressen Horowitz, tem uma opinião interessante sobre isso: “quanto maior for a companhia e mais complicado for o trabalho, mais você precisa de conhecimento e habilidade”.

“QUANDO CONTRATAR ALGUÉM POR HABILIDADE, VOCÊ PRECISA SABER EM QUE ESSA PESSOA PRECISA SER EXCELENTE, PORQUE NÃO É EM TUDO. NINGUÉM É EXCELENTE EM TUDO”.

3. Recrute procurando “encaixe”, mas não recrute clones do time original. Encaixe é crítico. Novos recrutas precisam se misturar com nossa cultura, e também precisam entender a Mentalidade do Fundador da companhia (percepção insurgente, estado mental de proprietário, obsessão com a linha de frente). Mas também é essencial que eles tragam suas próprias forças para o jogo.

Nossos membros DM 100 [programa de parceria da Bain & Company com empresas de mercados emergentes] apontaram para uma série de características que devem ser procuradas. Eles recrutam “fazedores” (não apenas “pensadores”); eles buscam aqueles que amam o produto e que compram sua missão; eles procuram por um instinto para sair do escritório e explorar o campo; eles buscam aqueles que apreciam os conflitos corretos e que odeiam “vampiros de energia”.

4. Recrute a pessoa, não a descrição do trabalho. Enquanto estiver recrutando, é importante buscar uma pessoa com nível adequado de experiência. Isso não significa que você deva ignorar um ótimo talento potencial, se ele estiver disponível.

BONS TALENTOS VÃO SE AJUSTAR; TALENTOS MEDIANOS NÃO.

Não favoreça os talentos que se encaixam perfeitamente na descrição do emprego, em detrimento de talentos incríveis que podem levar algum tempo para aprender seu novo papel. Quando os fundadores da Yonghui Superstores procuraram um novo presidente para dirigir suas operações, por exemplo, eles escolheram Jianbo Li, um veterano da IBM e da Procter & Gamble, mesmo que ele não tivesse experiência com o mercado da Yonghui.

Seu histórico em companhias grandes não foi o fator decisivo – na verdade, talentos de grandes companhias não são sempre os melhores para culturas de fundadores, apesar de suas habilidades profissionais. Mas as capacidades de Li mapeavam a missão da companhia e sua necessidade por sistemas e processos mais maduros, e ele demonstrou ter um claro apreço pela cultura organizacional deles. “Precisamos entender e respeitar o período de fundação, mas também precisamos construir novas capacidades para levar a empresa para o próximo nível”, diz Li.

5. Responsabilize-se pessoalmente pelo sucesso do recruta e tome controle de sua integração. É dever do empreendedor tomar responsabilidade pela integração e pelo treinamento de novos e importantes profissionais. Ele ou ela deve também criar uma narrativa que convença a organização de que novos recrutas agora são essenciais para levar a companhia para o próximo nível. Fundadores devem procurar “fios de ouro”, que entrelacem as histórias dos fundadores originais e aquelas de novos profissionais. Juntas, essas histórias apresentam a visão mais comovente do futuro da companhia.

Essa lista ainda é um trabalho em andamento. Mas ela apresenta os elementos cruciais do recrutamento de profissionais que podem adicionar capacidades essenciais, sem diluir a Mentalidade do Fundador. Agora nós vamos adicionar os “relatórios da perplexidade” e o valor de capturar a sabedoria coletiva das primeiras impressões.