Na pirâmide hierárquica de uma organização, a faixa do meio - entre os iniciantes e os executivos no comando – é bem mais complexa do que pode parecer. Para alguns profissionais, essa é só mais uma etapa do desenvolvimento antes do topo, reservado para poucos. Para outros, pode ser o fim da linha naquela carreira – embora tal fato não seja necessariamente um sinal de fracasso.

“Para as empresas, é uma fase perigosa, porque pode significar a perda de colaboradores. O profissional fica com muitas dúvidas nesse momento: não está no início da trajetória nem está consolidado”, diz a vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad. Na adolescência corporativa, ela diz ser importante mostrar para os colaboradores reais condições de desenvolvimento de carreira.

“A empresa tem de dar oportunidades, mostrar quais são seus valores para esse profissional conseguir desabrochar, essa é a condição básica. Mas temos de considerar que há gente com espaço e que não se sobressai”, pondera o consultor Cesar Cordeiro, sócio fundador da S100 Consultoria Organizacional. A diferença entre a estagnação e o desenvolvimento para aqueles que têm ambição, segundo ele, baseia-se na atitude: “O grande pulo do gato é pensar e adotar posturas como se você estivesse no lugar do diretor”.

Os desafios nos cargos intermediários de gestão não são uniformes, porém. De acordo com profissionais da área de recursos humanos, os novos líderes têm mais possibilidade de desenvolvimento, são mais baratos e têm menos experiência na área, tornando-se mais propensos aos erros. “Eles precisam aprender a fazer o trabalho através dos outros”, resume Elaine.

Já os gestores próximos do cume, mais vividos na liderança, têm a obrigação de apresentar resultados claros durante a trajetória, enfrentam mais concorrência relativa (porque os cargos são mais escassos à medida que se avança para o alto escalão) e são cada vez mais demandados pelos empregadores.

“O mundo corporativo está cobrando um preço cada vez mais altos do envolvimento pessoal do executivo, e esse é um dilema. Há gente que sempre busca crescer no mundo do trabalho, e há quem equilibre as várias dimensões da vida: chega a um nível médio alto e decide que não quer passar por toda a pressão de uma posição superior, pela impossibilidade de passar mais tempo com a família”, diz Cordeiro.

Novata. Há pouco mais de um ano à frente da coordenação comercial da AES Eletropaulo, responsável por gerenciar as queixas comerciais da empresa, Gabriella Mierel, de 27 anos, enfrentou a tarefa de formar um time neste setor, logo após deixar o programa de trainee da companhia. “Era uma área nova e diferente de tudo o que eu tinha feito. A coordenação começou com duas pessoas. Um mês depois, tinha seis. E, no outro, 19”, conta a jovem, em sua primeira passagem pela liderança.

Para conquistar a equipe – formada por gente com mais idade e tempo de empresa do que ela –, Gabriella usou o diálogo como plano de ação. “A primeira coisa que fiz foi procurar o RH, e, por meio do pessoal do setor, funcionários puderam perguntar o que queriam saber de mim.”

A partir das questões e dos esclarecimentos, ela estreitou relações e criou rotinas respeitando os gostos do grupo. “Eles queriam ter reuniões mensais de resultado, além das reuniões semanais de trabalho, o que eles não tinham antes. Como cada um trabalha com uma coisa, eles sentiam falta do todo”, diz. Além disso, a jovem gestora permitiu que os colaboradores exercitassem a autonomia. “Acho que foi isso que os conquistou”, diz Gabriella, que atualmente faz um curso interno para a formação de gerentes.

A qualificação constante é um dos atributos essenciais para quem quer chegar aos postos mais altos, mas não suficiente, na opinião do gerente executivo da área de vendas da recrutadora Talenses, Marcelo Olivieri. Para ele, é preciso se envolver: “Muitos acham que fazer um bom trabalho e arcar com as responsabilidade já é suficiente. Em empresas muito competitivas, isso não basta. A pessoa tem de se tornar referência para a organização e ser reconhecida por outras áreas.”

Propor e realizar projetos, ainda que em movimentações laterais, não ter medo de assumir riscos e estar aberto a dominar outras áreas do negócio, ganhando gradativamente uma visão mais generalista, são alguns dos passos indispensáveis para o crescimento na hierarquia – isso quando há espaço. “A pessoa tem de ambicionar onde quer estar, mas tem de saber: ‘O que quero condiz com os rumos da empresa? E estou disposto a assumir essa tarefa?’”

Para o regional managing partner da empresa de recrutamento e seleção Asap, Rafael Meneses, quatro posturas são desejáveis para os profissionais que querem atravessar com sucesso a fase intermediária: capacidade de exercer lideranças transformadoras; poder de influência sobre subordinados, colegas e superiores; visão estratégica de longo prazo para a perpetuação do negócio; e capacidade de inovação constante. “Além de as empresas não encontrarem todas essas competências nas pessoas, os jovens são muito ansiosos para obter reconhecimento”, diz.

Perto do topo. Até chegar ao cargo de diretor de gestão das marcas Hering Kids, PUC e dzarm., da Cia Hering, Edson Amaro, de 36 anos, dedicou a vida aos desafios. Ele foi contratado pela companhia aos 16 anos, como aprendiz, ainda quando vivia em Blumenau (SC). “Sem dúvida, as oportunidades que foram dadas e os gestores que tive foram muito importantes.”

Acabado o tempo de iniciante, Amaro se envolveu por dois anos como analista da área de desenvolvimento de produtos. E, incentivado pelo chefe, mudou-se para São Paulo logo após esse período, para trabalhar como representante de vendas – experiência de seis meses que lhe valeu como um trainee.

Em meados dos anos 2000, recebeu a tarefa de coordenar comercialmente a expansão de franquias da Hering na América Latina e, depois, no Brasil. O passo seguinte foi voltar a carreira para o planejamento de marcas e para o desenvolvimento de coleções. “Fui me tornando mais generalista e aprendendo a ser mais político.”

Depois de dez anos em São Paulo, Amaro voltou a Blumenau, dessa vez convidado para fazer a gestão das marcas da companhia no mercado internacional. E, em abril do ano passado, sua rotina mudou de novo ao assumir a atual posição – ele acaba de se mudar pela segunda vez para a capital paulista. “Sou responsável pela comunicação, desenvolvimento de produto e lojas próprias. Antes minha passagem pelo marketing foi mais à distância. Agora, estou me aprofundando nesse assunto.”

Renovação. Para o outro gestor de marcas na Cia. Hering, responsável pela Hering e pela novata Hering for you, Luís Bueno, de 41 anos, o posto que ambos ocupam significou uma virada na carreira. “Além de ser uma indústria com muito potencial, eu tinha a oportunidade de criar uma marca (Hering for you, voltada ao público feminino).” Antes de chegar a este cargo, teve duas experiências longas, uma delas em uma consultoria e, recentemente, em uma gigante do setor de cosméticos.

Na primeira organização, atuou por sete anos como consultor de planejamento e estratégia. Na segunda, liderou uma unidade de negócios, tanto na parte comercial quanto de produtos. “Tenho na Hering a consolidação desses dois fatores”, diz. Para Bueno, a maior parte do sucesso se deve à experiência e determinação. “A formação acadêmica também é importante (ele tem pós-graduação na Universidade de Harvard). O fator sorte é muito pequeno.”