“Se eu perguntasse a meus compradores o que eles queriam, teriam dito que era um cavalo mais rápido” - Henry Ford.

Nós, administradores, gostaríamos de acreditar que somos os únicos responsáveis por tomar as decisões cruciais em nossas organizações, e que, quando decidimos que algo deve ser realizado, todo mundo deve ceder e executar nossas vontades.

Entretanto, na prática, é inegável dizer que o mercado nos deixa míope. Sob o medo de fracassarmos em nossas decisões, seguimos exatamente aquilo que nossos atuais e mais lucrativos clientes estão nos dizendo, mas quais são os riscos que esse caminho de dependência nos impõe?

Para dar força a essa questão, uma teoria um pouco controversa, chamada de Dependência de Recursos (PFEFFER e SALANCIK), argumenta que são os clientes da empresa que efetivamente controlam o que se pode ou não fazer em nossas organizações. Dessa forma, a liberdade de ação das empresas está limitada a satisfazer as necessidades de entidades externas (clientes e investidores principalmente), que proporcionam os recursos de que elas necessitam para sobreviver.

Para os autores, somente sobreviverão e prosperarão as organizações cujas equipes e sistemas atenderem às necessidades de clientes e investidores, fornecendo-lhes os produtos, serviços e lucros que eles exigem. As demais organizações morrerão em consequência, privadas das receitas de que necessitam para sobreviver.

Por essa razão, pelo mecanismo de sobrevivência do mais capaz, as empresas que se destacam em seus setores geralmente são aquelas cujas pessoas e processos se empenham vivamente em fornecer aos clientes o que eles querem.

A controvérsia nasce quando os proponentes dessa teoria concluem que os gerentes estão sem poder para mudar os cursos de suas empresas contra as imposições de seus clientes.

Mesmo se um gerente, com uma visão audaciosa, pretender imprimir à sua empresa uma direção muito diferente, o poder das pessoas e dos processos com enfoque no cliente, em qualquer empresa adaptada para sobrevivência nesse ambiente competitivo, rejeitará as tentativas do gerente em mudar a direção.

Portanto, pelo fato dos clientes fornecerem os recursos dos quais a empresa depende, são eles, ao invés dos gerentes, que realmente determinam o que a empresa fará. São as forças de fora da organização, melhor do que os gerentes dentro dela, que ditam o curso da empresa.

Os teóricos da dependência de recursos concluem que o papel real dos gerentes, nas empresas cujas pessoas e sistemas são bem adaptados à sobrevivência, é, portanto, apenas simbólico.

“As pessoas não sabem o que querem, até mostrarmos a elas.” - Steve Jobs

A crítica à teoria dos recursos fica por conta de que, ao direcionar todos os esforços de sua empresa para atender exclusivamente as necessidades dos seus clientes atuais e mais lucrativos, a empresa deixa de enxergar oportunidades em novos mercados que nada tem a ver com eles.

Sendo assim, quando elas menos esperam, uma empresa estreante no mercado (startup) descobre essa brecha e, com um produto mais barato e inovador, literalmente “toma” esse mercado.

Dessa forma, a empresa estabelecida, antes líder de mercado, demora a reagir, cega por seu foco nos atuais clientes, e vê sua participação no mercado cair consideravelmente.

Esse dilema é melhor argumentado no livro O Dilema da Inovação: quando as novas tecnologias levam as empresas ao fracasso, de Clayton Christensen, do qual eu irei resenhar no próximo texto.

De fato, esse é um assunto que daria uma ótima discussão em sala de aula.

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