Potencializar a motivação orientada à alta performance do time de colaboradores tornou-se um dos desafios corporativos mais agudos, seja para os profissionais responsáveis pela gestão corporativa de talentos humanos (área de RH, que suporta horizontalmente as demais), seja para os heads de outras áreas e líderes de equipes e projetos (responsáveis diretos pela gestão e resultados dos colaboradores).

Não é preciso pesquisar muito para encontrar funcionários trabalhando num mesmo nível organizacional, no mesmo ambiente de trabalho, com índices de desempenhos e satisfação diferentes. Ou mesmo profissionais de mesma hierarquia e job discription, em empresas com culturas, filosofias e práticas de gestão diferentes, apresentando resultados totalmente díspares.

Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas trabalharem e performarem de um jeito e outras de outro completamente diferente, mesmo que supostamente submetidas às mesmas condições externas, encontram-se dentro dos domínios internos da motivação humana.

O tripé backround (histórico, origem, criação, cultura, crenças, mind-set, experiências pregressas, etc), necessidades e aspirações do indivíduo fornece as melhores pistas para seu modelo ideal de motivação. Sim, porque, mesmo se conhecendo bem esse tripé num indivíduo, motivação não é ciência linear. Fato é que as necessidades das pessoas, quando em ambiente de trabalho, podem ser tangíveis ou intangíveis, reais ou imaginárias, cabíveis ou descabíveis... enfim, podem ter origens diferentes, como fisiológicas, psicológicas ou mesmo emocionais.

As discrepâncias entre essas variáveis background-necessidades-aspirações e o que o indivíduo percebe, processa, absorve e compreende diariamente e cumulativamente acerca de seu ambiente de trabalho (seu nível de satisfação de expectativas) são os vetores que estruturam um modelo contínuo de tensão dinâmica altamente dicotômico em maior ou menor grau no processo de julgamento e avaliação do indivíduo sobre sua "satisfação no trabalho", uma vez que resulta de alternâncias (nem sempre conscientes) entre extremos como felicidade e infelicidade, críticas e elogios, aceitação e negação, alta performance e prostração, etc...

Para uns, essa tensão dinâmica é potencialmente geradora de estímulos e desafios. Algumas pessoas desenvolvem um comportamento proativo para satisfazer esse "querer" interior que as leva a empreender ações na direção de seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatória.

Para outros, viver (n)essa tensão é altamente pernicioso e danoso, sendo o desestímulo responsável por resultados pífios, geralmente embalados por atitude passiva ou vitimizada.

A cultura corporativa, resultado de como a empresa enxerga, planeja, gerencia e recompensa o lidar de cada indivíduo (e do grupo) com essa dicotomia é o entorno que determina a real motivação dos colaboradores em uma empresa. Fatores tangíveis como salários, recompensas, premiações, punições, etc, são apenas parte do composto que forma este entorno. No limite, essa cultura corporativa, em grau direto ou indireto, é o principal fator gerador e alimentador das chamadas vontades (predisposições e ações) dos indivíduos.

A teoria tradicional prega que existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivação no trabalho: (i) fatores fisiológicos e (ii) fatores de motivação.

O primeiro grupo se relaciona aos fatores que não são parte integrante do conteúdo do trabalho propriamente dito do funcionário. Eles são, na verdade, parte do ambiente de trabalho. Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no trabalho e as condições de trabalho.

O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser considerado como a causa principal das insatisfações no trabalho. Esses fatores são intrínsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o conteúdo do trabalho à performance de cada um.

Vale lembrar que pessoas diferentes requerem tipos e níveis diferentes de cada um destes fatores de motivação. Dentre os pontos que compõem esse grupo estão elementos como: conhecimento, utilidade, evolução pessoal, status, qualidade do time, qualidade na inter-relação com o grupo de trabalho, etc.

Tratar esse desafio com competência requer do gestor de talentos a habilidade de integrar diversos componentes na equação individual de motivação de cada colaborador. Esses componentes funcionam como fermento (aceleradores) e reforço (validadores) desse processo motivacional e devem ser ministrados de acordo com a capacidade, formação, escopo de responsabilidades, aspiração e backround de cada um. Alguns exemplos são:

Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de realizar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a importância no processo. A aquisição de novas responsabilidades, principalmente através do ato de se delegar funções a um funcionário, passa uma maior sensação de confiança em seu trabalho. Delega-se responsabilidade, mas também autoridade.

Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés de falhas.

Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na carreira dentro da empresa e em novas oportunidades.

Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar suas opiniões, (in)satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm necessidade de serem ouvidas. Esta é uma base importante para se trabalhar com outras pessoas com bom grau de confiabilidade e transparência e, consequentemente, engajá-las num ambiente propício de trabalho.

Certamente, cada item acima e outros tantos como modelos alternativos de remuneração, novos papéis internos, participação em processos estratégicos, treinamento especial, etc, devem ser pensados segundo a estratégia de Gestão de Talentos da empresa (esta necessariamente derivada da viabilidade da aplicação da Estratégia Corporativa da companhia em seu modelo real de Cultura Corporativa).

Independente de qualquer outro fator, a verdade é que a empresa, por mais que invista ou aperfeiçoe suas práticas de motivação, tem um papel limitado na capacidade de motivar seus colaboradores.

Pessoas são auto-motivadas, mais do que motivadas. Talvez o segredo para se conseguir encontrar o tom/estratégia/modelo correto de motivação para os indivíduos numa empresa seja mesmo quebrar a palavra em 2 partes e compreender que motivação é motivar para a ação, ou seja, explicitar de forma transparente e realista o que se espera do colaborador, porque ele faz o que faz, porque isso é importante para a empresa, para os outros e para ele, qual seu papel no ecossistema corporativo, do que esse papel depende, que recursos terá à sua disposição, como será avaliado e o que ele ganha em desempenhá-lo bem e o que perde em desempenhá-lo mal.