Na última década, companhias ao redor do mundo têm feito investimentos substanciais em pessoal, processos e tecnologias para ajudar a mitigar e controlar riscos de negócios. Historicamente, esses investimentos têm focado prioritariamente em controles financeiros e compliance. No entanto, novas evidências sugerem que eles também podem desempenhar um papel estratégico, do ponto de vista financeiro, dentro da empresa. 

No relatório Turning risks into results, a Ernst & Young identifica que o nível de investimento em gestão de riscos pode impactar a performance financeira de uma organização. O estudo aponta que companhias com grau de maturidade de risco elevada – em que a maturidade foi definida pelo número de práticas de gestão de riscos aplicadas – geram três vezes o nível de EBITDA (Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização, na sigla em inglês) do que aquelas com maturidade inferior. 

Antigamente, executivos não percebiam a gestão de risco como estratégia para a empresa ou faltava confiança suficiente em suas habilidades para identificar e endereçar os riscos que poderiam impactar a performance financeira ou mesmo a viabilidade disso em suas organizações. Essas já não são mais opções. 

“Deixar a postura de aversão ao risco para assumir a de proatividade ao risco exige uma mudança significativa. Atualmente, a gestão de riscos está envolvida na mudança de cultura dos negócios. Diz respeito a mudar a visão pela qual os líderes tomam suas decisões”, afirma José Carlos Pinto, sócio de consultoria da Ernst & Young Terco. 

Segundo ele, toda e qualquer organização trabalha atualmente com gestão de riscos – umas de forma mais robusta, e outras menos. “Há alguns anos, as empresas estavam muito mais voltadas a compliance e atendimento de questões regulatórias em função da Lei Sarbanes-Oxley e das crises corporativas logo após o ano 2000. Essa foi a primeira onda de preocupação com gestão de risco por parte das empresas. No entanto, eram ações tomadas muito mais para proteger a companhia em relação à regulação. E essa gestão de risco não necessariamente agregava valor.” 

José Carlos Pinto explica que, entre 2007 e 2008, com a crise financeira global, houve tendência de reduzir custos e novos conceitos começaram a ser praticados. “Entre esses novos conceitos, estava a incorporação da gestão de riscos no dia a dia dos negócios, que passou a ser considerado muito mais relevante do que era no passado. O grau de maturidade de uma companhia está aí”, afirmou. 

A partir de uma pesquisa quantitativa global (baseada em 576 entrevistas com companhias de 16 países e informações de 2.750 analistas e relatórios de companhias), o estudo da Ernst & Young acessa o nível de maturidade de práticas de gestão de risco versus desempenho financeiro. 

O relatório identifica as principais práticas de gestão de risco que diferenciam os variados níveis de maturidade e organiza-os em componentes específicos de risco. Os resultados revelam que, enquanto a maior parte das organizações adota os elementos básicos de gerenciamento de risco, aquelas com os melhores desempenhos vão além. Certas práticas estão consistentemente presentes nas melhores performances. Seguem algumas lições extraídas desse estudo: 

Melhore a estratégia de risco -Para uma estratégia efetiva e por mais governança, uma supervisão adequada e a prestação de contas nos conselhos e nos níveis executivos são fundamentais. Assumir o risco em toda a organização também é necessário. No nível da gestão, os executivos têm papel crucial na avaliação e gerenciamento desses riscos. 

Integre a gestão de risco -Organizações que integram as práticas de gestão de risco dentro dos planos de negócios e gerenciamento de performance são mais propensas a alcançar objetivos estratégicos e operacionais. Realizar uma avaliação dos riscos corporativos pode ajudar a priorizar e identificar oportunidades de melhoria. 

Otimize as funções de gestão de risco -Ao alinhar e coordenar as atividades relacionadas aos riscos e funções de compliance, as organizações podem, além de reduzir sua carga de riscos, reduzir seus custos totais e expandir a cobertura e eficiência. 

Implemente controles e processos -Ao otimizar os controles de processos-chave de negócios, aproveitando controles automatizados versus manuais, monitorando continuamente controles críticos e indicadores de desempenho e aproveitando as ferramentas de software GRC (Governança, Risco e Compliance), as organizações podem melhorar o desempenho e reduzir os gastos com controles. 

Possibilite o gerenciamento de risco, comunique a cobertura de risco -Modificar o posicionamento de uma organização de ser avessa ao risco para se tornar proativa ao risco requer executivos que liderem com base no exemplo e suporte do topo hierárquico da empresa. Para alcançar o benefício máximo, é necessário comunicação aberta e regular com os stakeholders e alavancagem de tecnologia. 

“Companhias que obtiverem sucesso na transformação de riscos em resultados criarão vantagem competitiva por meio de uma implantação mais eficiente de recursos escassos, melhores tomadas de decisão e redução da exposição aos eventos negativos. Agora é hora de os executivos começarem a aplicar uma visão mais ampla de risco aos negócios”, conclui José Carlos Pinto. 

A Ernst & Young é líder global em serviços de auditoria, impostos, transações corporativas e consultoria. Em todo o mundo, a empresa tem 152 mil colaboradores unidos por valores pautados pela ética pelo desenvolvimento das pessoas e pelo compromisso constante com a qualidade. A empresa faz a diferença ajudando colaboradores, clientes e as comunidades em que atua a atingirem todo seu potencial. 

No Brasil, a Ernst & Young Terco é a mais completa empresa de consultoria e auditoria com mais de 4.100 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de grande, médio e pequeno portes, sendo que 117 companhias são listadas na CVM (dado referente a dezembro de 2010).|www.ey.com.br.