O português Frederico Vilar, de 45 anos, acredita que uma de suas principais qualidades seja a persistência. Por conta dessa característica, tornou-se, aos 27 anos de idade, diretor de uma empresa lisboeta de TI. Era o início de uma bem-sucedida carreira na área. E desde de 2005 ele comanda o braço brasileiro da Neoris, uma multinacional de TI de origem americana. Segundo o site da empresa, trata-se, também, de uma consultoria global, líder em seus segmentos de atuação. A seguir, trechos da entrevista concedida por telefone de Lisboa.

Quais foram os principais passos de sua trajetória?

Formei-me em administração pelo Instituto Superior ISCTE, em Lisboa. Comecei a trabalhar como vendedor de seguros de capitalização de uma empresa chamada Ocidental de Seguros. Fiquei lá dois anos e meio. Em 1992, entrei na Tecnidata como comercial. Foi lá que fiz minha carreira como executivo e, aos 27 anos, tornei-me diretor. Em 1999, a empresa comprou a brasileira W3 e fui para o Brasil assumir a companhia. Estive à frente dela por cinco anos e acabei por comprá-la. Posteriormente, eu a vendi para a Procwork, atual Sonda Procwork. Fiquei na empresa como vice-presidente de vendas por mais quatro anos. Em 2008, fui convidado a assumir a Neoris no Brasil como CEO e estou lá até agora.

Como foi ser administrador dessas empresas sem ter formação técnica na área?

Eu gostava muito de TI desde pequeno. E quando tive a oportunidade de atuar naquela empresa (a Tecnidata), eu aproveitei logo desde o início. Mas eu penso que as coisas não estão ligadas diretamente. Quando você é um executivo, principalmente um executivo geral, de administração geral, você administra qualquer negócio. Neste caso, fui aprendendo com o próprio negócio. Embora a minha formação já tivesse algumas cadeiras de TI, como programação, o curso, de fato, não prepara executivos para TI. Basicamente, você vai aprendendo ao longo da carreira. E foi isso que me aconteceu.

Quais são e quais foram seus desafios à frente da Neoris?

Bom, eu assumi a empresa em 2008. Era uma companhia muito pequena, com 70 funcionários. E eu, por acaso, ao longo da minha carreira, especializei-me em pegar negócios pequenos e transformá-los em grandes. E o grande desafio, àquela altura, era transformar esta empresa, que tinha muita tecnologia, em uma consultoria. Tínhamos de posicionar a empresa como um competidor de grandes players no Brasil - e isso conseguimos, pois estamos dentro do top 10 das companhias brasileiras do setor - e, principalmente, levar ao mercado um valor agregado que, na minha opinião, estava em falta. Fomos muito bem sucedidos e hoje somos 600 funcionários. O grande desafio agora é estabilizar o negócio e levá-lo a representar, já no começo de 2013, um terço da companhia global. Portanto, isso significa que vamos continuar a crescer muito fortemente nos próximos anos.

O que, do seu aprendizado, aplicou nessa transformação?

Basicamente, o que você precisa ter é foco e um bom departamento comercial. Também deve ter uma boa relação com os clientes e reunir um bom time para poder suportar o crescimento da empresa. Então, aquilo que faz a diferença é conseguir aproveitar as variáveis positivas que a organização tem, como um todo, como uma multinacional. E foi isso que fizemos. Criamos um grupo muito forte e conseguimos levar o nosso valor para o mercado. Agora, do ponto de vista profissional, o importante é dedicação, foco e ter uma relação muito boa com os clientes, não ser uma pessoa de escritório, ser uma pessoa de rua. Ou seja, que esteja permanentemente ligada aos clientes, porque são eles que fazem o nosso crescimento.

Como o senhor se define como profissional?

Basicamente, persistente. Eu sou uma pessoa extremamente persistente, com foco nas equipes, de relações muito fortes com as equipes e de relações muito fortes com os clientes. Considero-me um executivo com muita ligação com o exterior da empresa e persistente nos objetivos a atingir.

São características que o senhor procura quando vai contratar algum colaborador?

Sem dúvida. Há duas, na verdade três coisas que avalio de forma mais cuidadosa nas minhas contratações. A primeira é a capacidade de se adaptar a novos ambientes. Aptidão para crescer dentro de uma organização de frente. A segunda é a capacidade de ser responsável por aquilo que são os seus objetivos, as suas tarefas. Parece uma coisa meio evidente, mas normalmente não é. E a terceira é ter jogo de cintura na relação com os clientes e com o exterior. São as três coisas que normalmente considero como mais importantes. Até mais do que o curso de graduação.

Que conselhos dá aos jovens em início de carreira?

O que eu digo à maior parte dos jovens que começam as suas carreiras é que abracem as causas, que se concentrem na sua função e não tratem as empresas e os trabalhos que têm como mais um trabalho. Que eles os tratem como uma coisa que pertence à sua vida.