Primeiro o foco era em vendas. As empresas procuravam obter maior vantagem competitiva com o maior volume de vendas por exercício. Depois, vieram alguns modismos corporativos, como a reengenharia, a qualidade total e, então, a responsabilidade social.

Assim, ficou para a última ação a sustentabilidade. Mas afinal, o que ela é: modismo ou tendência? Os “verdes” estão convictos de que é uma tendência e, enquanto isso, o pessoal do marketing aproveita o modismo para tentar alavancar as vendas, melhorar a imagem institucional e o valor das ações.

Em um passado recente, a consistência em si dos programas e projetos desempenhados pela empresa não eram analisados e auditados a fundo, o que dava certa liberdade para as empresas abusarem do termo em vários veículos de comunicação.

Felizmente, na “era” da sustentabilidade, a pressão dos stakeholders externos é grande e já temos visto obras serem embargadas, produtos deixando de ser consumidos e empresas terem a licença social de operar cancelada. Resultado: impactos diretos no valor das ações da empresa. 

Mas, afinal, o que é sustentabilidade e como ser sustentável?

Ninguém sabe ou pelo menos todo mundo ainda não chegou ao consenso para estas respostas. Podemos dizer que a sustentabilidade não funciona porque ela não existe e ainda falta legitimidade ao termo e nivelamento global de conhecimento sobre algo que é extremamente relativo.

As pessoas de dentro da empresa que não estão diretamente relacionadas ao “departamento de sustentabilidade” têm, no máximo, uma vaga ideia idéia do que acontece acerca do mundo sustentável corporativo.

Como está acontecendo?

Independente da temporariedade ou da perenidade que a sustentabilidade possa ter, o cerne do problema corporativo atual está no que Alan Murray chama de uma “crise existencial da administração moderna”, em seu artigo ao Wall Street Journal.

Peter Drucker chamou a administração da “inovação mais importante do século XX”, mas Murray defende que a administração moderna não sobreviverá no século XXI.

Isso porque as mudanças estão acontecendo de forma muito rápida -, ao passo que a maioria das empresas possui uma grande inércia corporativa fundamentada no que Taylor ou Fayol viveram.  É clara a fraqueza das organizações em lidar com as mudanças aceleradas.

Os gestores ainda acreditam que as respostas para os novos problemas estão nas experiências passadas. Ou seja, mecanicamente repetem ano após ano o exercício de revisar o que foi feito anteriormente e aplicar a mesma solução para as demandas latentes que vão surgindo.

No entanto, existem duas falhas neste raciocínio: a primeira é que essas novas demandas são de fato novas e, portanto, não existiam no passado. A segunda diz respeito aos fluxos multidirecionais que esses novos problemas possuem. Eles surgem de todos os lados e a todo momento, provendo os mais variados stakeholders, além de uma escala crescente de complexidade que exigem ferramentas e tecnologias de gestão de acordo.

Vamos ter um ganho quando diminuirmos a hierarquia – e consequentemente a burocratização – e aumentarmos a colaboração. Por enquanto, ainda estamos muito ligados ao modelo antigo e o modelo novo permanece em construção. É mais difícil nos desligarmos das ideias antigas do que incoporarmos as novas. 

Por tudo isto, a sustentabilidade ainda não é uma realidade corporativa. Seu conceito e sua prática continuam sendo, por enquanto, uma tentativa de direcionamento do futuro, um possível ou provável caminho a ser seguido.

Sem atalhos, a construção desta nova estrada será feita por todos nós – empresa, sociedade civil organizada e poder público.