Toda vez que leio artigos, textos ou livros de Peter Drucker fico fascinado com sua aguçada percepção sobre Gestão Empresarial e o comportamento das pessoas dentro das organizações. Com o livro “Administrando em Tempos de Grandes Mudanças” (Ed. Pioneira, 1999) não foi diferente. Nesse livro, o famoso consultor nos aponta – com sua visão crítica – os cinco (5) pecados mais comuns cometidos pelas organizações rumo à derrota. O interessante dos pecados apontados por Drucker é que eles são cometidos não apenas por pequenas empresas, mas até mesmo por grandes corporações multinacionais.

Sob seu ponto de vista, nos últimos anos ocorreu uma série de quedas de empresas que outrora eram dominantes em seus mercados. Peter Drucker cita a General Motors (GM – fabricante de automóveis), a Sears (Lojas de Departamento), a IBM, dentre outras. E, em todos os casos, a principal causa foi pelo menos um dos cinco (5) pecados mortais cometidos nos negócios:

1) “O Culto às Altas Margens de Lucro”: Para Drucker esse é de longe o pecado mais comum e, o melhor exemplo disso, foi o colapso da Xerox Co., nos anos 70.  Objetivando acrescentar novas características às suas máquinas, a inventora da copiadora elevava os preços de seus novos modelos a fim de obter a máxima margem de lucratividade. Mas, o mesmo não aconteceu com o preço das suas ações, pois a grande maioria dos consumidores queria apenas uma máquina simples e se tornaram cada vez mais dispostos a comprar de um concorrente.

Outro exemplo apontado por ele é o da General Motors (GM), da Ford e da Chrysler que nos anos 70 / 80 não consideraram a preferência dos consumidores americanos por automóveis de médio porte com preços mais baixos e menores margens de lucro. Conseqüentemente essa enorme faixa de mercado foi ocupada pelos carros japoneses.

Peter Drucker nos mostra empresas que praticam preços muito altos sempre acabam criando mercado para concorrentes e as altas margens de lucro não significam – segundo ele – a maximização dos lucros. “O lucro total é a margem de lucro multiplicada pelas unidades vendidas”. Portanto, o lucro máximo pode ser obtido pela margem de lucro que produz o maior fluxo de lucro total e, normalmente, esta é a margem que produz uma posição ótima de mercado.

Essas organizações esqueceram que o verdadeiro conceito de preço se resume ao julgamento que o consumidor faz da justiça entre o dinheiro e o esforço físico – e mental – dispendido para ter acesso a um produto e o agregado de valores nele contido.

Por outro lado, aqui no Brasil constatamos um exemplo emblemático de que muitas vezes o mais caro é – no julgamento dos consumidores, e isso é o que conta – o mais barato. Trata-se do Alcoogel, um produto que custa duas vezes mais que o convencional, mas rende cinco vezes mais. Se entendesse que os consumidores se comportam literalmente em relação ao preço – isto é, escolhem o produto mais barato sem refletir – João Batista Sayão jamais teria fabricado o álcool Alcoogel, até porque ele chega ao ponto de vendas por um valor que corresponde ao dobro do álcool líquido e convencional.

2) “Fixar Erradamente o Preço de Um Novo Produto, Cobrando Aquilo Que o Mercado Suportará”: Está intimamente ligado ao pecado anterior e também cria oportunidade sem risco para os concorrentes. Nos anos 80 / 90 os japoneses dominaram o mercado de máquinas fax porque os americanos cobravam o preço que eles acreditavam que o mercado suportaria. Entretanto, os japoneses lançaram seu produto com preços 40 % mais baixos e acabaram conquistando esse segmento. Por outro lado, Peter Drucker nos conta que a DuPont permaneceu líder do mercado mundial de fibras sintéticas porque ofereceu seu nylon ao preço pelo qual ele teria de ser vendido após cinco anos. O preço era cerca de 40 % inferior àquele que ela poderia ter conseguido com os fabricantes de meias e roupas íntimas femininas.

3) “Fixar os Preços de Venda Com Base Nos Custos”: A maioria das empresas chegam aos seus preços somando os custos e adicionando uma margem de lucro bruta (Mark-Up). Mas, logo depois a maioria precisa reduzir o preço, reprojetar o produto e – com freqüência – abandonar um produto porque teve seu preço fixado incorretamente. Porém, conforme afirma Peter Drucker, a única maneira sensata de fixar preços á começando com aquilo que o mercado estará disposto a pagar e fazer o projeto do produto baseado nessa especificação de preço.

Ruben Rausing em um momento de extrema lucidez, enquanto analisava o desempenho das embalagens existentes, produziu uma definição de preço que eu considero imbatível: _ “nenhum produto pode custar mais do que economiza”; ou seja, essa é – na minha opinião – a melhor leitura da expressão “relação custo X benefício”. Agindo dessa forma, Rausing construiu a maior empresa de embalagens do mundo – a TETRAPACK. E todas as empresas que adotam o conceito desse ilustre sueco vem alcançando sucesso em seus empreendimentos.

4) “Sacrificar a Oportunidade de Amanhã no Altar de Ontem”: Foi o que aconteceu com a IBM. Sua queda foi causada – paradoxalmente – por um sucesso único; ou seja, ela reagiu rapidamente quando a Apple lançou seu primeiro PC nos anos 70. Mas, quando conquistou a liderança, subordinou este novo negócio ao seu velho e lucrativo negócio – o computador de grande porte. A direção da empresa proibiu que o pessoal dos PC’s vendesse a clientes de computadores de grande porte e, certamente, essa decisão atrasou o crescimento do negócio de PC’s.

O mesmo pecado acometeu a BIC – grande fabricante mundial de canetas e isqueiros – que em 1988 decidiu lançar um perfume, com embalagens descartáveis e parecidas com as do isqueiro. Mas, se esqueceram de perguntar aos consumidores se eles gostariam de adquiri um perfume em bancas de jornal ou em outros pontos de vendas de conveniência. E o pior era a sua comunicação com o público-alvo: _ “Bom, Bonito e Barato”. Em 1991 a fábrica brasileira foi fechada e o perfume “evaporou” do mercado, jogando no lixo cerca de U$ 20 milhões.

5) “Alimentar Problemas e Matar de Fome as Oportunidades”: Há muitos anos Peter Drucker vem perguntando a seus novos clientes quem são seus funcionários de melhor desempenho e em que eles estão trabalhando. Ele percebeu que a maioria dos funcionários de melhor desempenho vem sendo designadas para “problemas” – para o velho negócio que está afundando mais depressa ou para velhos produtos que estão sufocados pelos tecnologicamente mais novos. Então Drucker pergunta sobre quem cuida das “oportunidades” e, invariavelmente, ele ouve que eles são deixados por sua própria conta. “Mas, tudo que se pode conseguir com a resolução de problemas é a contenção dos danos” – diz Drucker.

Ele nos informa que a Loja de Departamento SEARS vinha fazendo isso na década de 80 e acabou perdendo mercado.

Para Peter Drucker, o procedimento correto tem sido adotado pela General Eletric (GE) com sua política de se livrar de todos os negócios – mesmo os lucrativos – que não ofereciam oportunidade de crescimento em longo prazo. Sendo assim, Drucker finaliza afirmando que “não há desculpas para que os dirigentes tolerem os cinco pecados mortais, pois eles são tentações às quais é preciso resistir”