Considerando os novos tempos no relacionamento empresa x cliente, a estratégia de segmentar e selecionar qual o mercado-alvo deve ser o foco da empresa é quase um imperativo para empresas que desejam ser bem-sucedidas em seu ramo de atuação. Segmentar nos ajuda a entender melhor as necessidades e anseios de cada perfil de cliente, a forma (linha de comunicação/ canal) de abordagem de cada cluster, a ajustar benefícios, vantagens e descontos de acordo com cada perfil. Selecionar onde (quais segmentos/ mercado-alvo) atuar, por sua vez, é fundamental para que a empresa possa priorizar esforços de seu pessoal, verba de marketing, desenvolvimento de produtos, no esforço de conquistar definitivamente esse cliente – não como venda, como se estivesse oferecendo um produto de prateleira, e sim, através do encantamento. 

O esforço de marketing não pode ser mais ser visto como uma conseqüência de produto. Não existe mais espaço também para que a área de marketing seja encarada simplesmente como uma área de apoio na estratégia de vendas da Cia, como se vender fosse o mais importante a qualquer preço, sem se preocupar com a relevância do que esta sendo vendido ao cliente e, consequentemente, com o impacto que essa “má venda” terá na fidelização deste cliente.  Neste cenário, a empresa perde também oportunidades de trabalhar todo o ciclo de vida do cliente. 

Cliente insatisfeito com o produto “empurrado” com certeza não será alvo fácil de uma estratégia de cross-sell, up-sell, etc, algo desejável para que se tenha uma carteira rentável, clientes satisfeitos e fiéis com a Cia. Por sua vez, de nada adianta entender as necessidades de nosso cliente se não nos dedicamos a criar valor para este. Uma vez identificada suas necessidades e anseios, estamos ajustando features do produto para atender? Estamos respeitando os canais de relacionamento que cada perfil/ target julga ser o mais adequado ou ignoramos essa importante informação, tratando todos de forma massificada?

A aplicação correta e eficaz da estratégia segmentação/ seleção/ geração de valor, implica em uma série de dificuldades que abaixo tento expor de forma resumida:

1. Disponibilidade das informações necessárias
Entender e segmentar a base de clientes implica em conhecer um pouco mais sobre esse cliente. A gama de informações necessária para um trabalho eficiente nesse sentido envolve dados geográficos (região, CEP, etc.), demográficos (sexo, idade, estado civil, etc.), atitudinais e de relacionamento com o produto/ empresa (uso, percepção de marca, benefícios valorizados, etc.), entre outros. Na maioria das vezes essas informações, quando disponíveis, encontram-se desorganizadas e em diferentes sistemas da empresa como database marketing, MIS, sistema de pesquisas, BI, etc...

2. Conhecimento técnico
Todo processo de segmentação, seleção do mercado-alvo e geração de valor ao cliente exige formações específicas e ao mesmo tempo complementares – “computólogos” por diversas vezes necessitam se envolver para o tratamento e formatação adequada das diversas bases de dados, estatísticos, por sua vez, ficam com a árdua tarefa de transformar essa gama de informações em conhecimento e tentar identificar os diferentes nichos de mercado que façam sentido ao negócio da empresa, respeitando a homogeinidade dentro da heterogeinidade da base de clientes da empresa.

Estes necessitam também transformar o seu trabalho em algo “paleatável” e inteligível pelas demais áreas da organização, e devem se preocupar em especial com o repasse didático dessas descobertas em relação a base para os “marqueteiros” – que ficam com a responsabilidade de trabalhar na seleção de targets/ segmentos-alvo adequado para a organização “atingir” e delinear a forma de abordagem, customizações de benefícios, formas e canais de atendimento, linha de comunicação para esses segmentos, gerando valor e formatando uma estratégia de fidelização/ encantamento que potencializar no médio-longo prazo a rentabilidade desses clientes.

3. Alinhamento Político
Geralmente, o trabalho de gerar valor para esses clientes passa pelo convencimento de diversas áreas da organização: a equipe de produtos precisa concordar com a adequação de benefícios/ vantagens que são valorizadas por esses clientes, o pessoal de canais muitas vezes precisa ajustar prioridades/ navegação seja no telemarketing, seja no ambiente web para atender aos anseios do target, o pessoal do financeiro (e de vendas) muitas vezes tem que “abrir mão” de uma forma antiga de pensar, de vender a qualquer preço, focando no faturamento a curto prazo, etc, sem contar com uma certa birra que começa a surgir nas organizações dentro da própria área de marketing: equipes de publicidade x equipes de CRM. Aqui, vale um item especifico.

4. A manutenção de mensagens únicas na construção da marca (função básica da publicidade) x comunicações segmentadas e conteúdo relevante a cada target (CRM):
Esse desafio atual das áreas de marketing de qualquer organização implica em uma série de questões:
1. Equipes de CRM e Publicidade possuem formações distintas e, no geral, crenças diferentes. 

2. O mundo atual (o mundo da convergência das mídias) frente ao que está acostumada a propaganda tradicional (99% TV e 100% exposição) é um pouco complexo. Já para aqueles que acreditam plenamente na eficácia do CRM, o uso de canais digitais e dirigidos como internet e móbile e a busca constante pelo engajamento cliente/ empresa, na construção em conjunto da comunicação, parece ser o único caminho possível. Um mundo em que palavras como interatividade, conectividade, mobilidade e participação são imperativas. 

3. O desafio é fazer com que essas áreas conversem e pensem juntas em “como passar uma mensagem única ao cliente”, segmentando o discurso, mas sem perder a unicidade/ valores da mensagem institucional e entendam o papel (garantido) que cada uma tem para a organização moderna.